Выбрать страницу

Общемировое экономическое развитие во второй половине ХХ в. и углубления внешнеэкономических связей привели к обострению борьбы между конкурентами, количество которых росло, и постепенно проявились в превращении «рынков продавца» на «рынки покупателя». Вследствие этого возросла внимание производителей к специфическим, неохваченных стандартным предложением запросов потребителей. Таким образом, усиление конкуренции в сфере удовлетворения массового спроса подтолкнула предпринимателей к поиску латентного дифференцированного спроса и создание таких товаров и услуг, которые ему отвечали.

Ориентация части предприятий на обслуживание сравнительно небольших по объему сегментов рынка вызвало необходимость нового подхода к формированию материально-технической базы — появления средств труда, которые обеспечивают рентабельное мелкосерийное и индивидуальное производство и дают возможность быстрой переналадки для модифицирования продукции согласно различий в запросах разных групп потребителей одного и того же вида продукции или к изменениям в запросах одной и той же целевой группы.
Подобная маркетинговая ориентация, технологическое развитие, уменьшение габаритов техники (в том числе за счет использования микропроцессоров), а также энерго-и материалосберегающих технологих (как реакция на угрозу сырьевых кризисов) стали факторами создания таких средств производства, которые являются оптимальными для организации производственной деятельности малых предприятий (МП).

Итак, техническая база МП формируется, с одной стороны, при наличии специфического оборудования, которое максимально полно соответствует особенностям небольших производств, а с другой — за ограниченности финансовых возможностей приобретения такого оборудования. Такую ограниченность определенной степени позволяет преодолевать лизинг, причем, если финансовый лизинг просто расширяет производственную базу МП, то оперативный — увеличивает гибкость предприятия и скорость реагирования на изменения в рыночной среде.

Всего средства труда МП характеризуются небольшой производственной мощностью и малогабаритностью. Уровень механизации и автоматизации изменяется в зависимости от финансовых ресурсов и области, однако, для подавляющего большинства небольших бизнес-структур этот уровень низкий и обусловливает значительную долю использования ручного труда. Производство является вузькодиверсификованим и мелкосерийным. По поводу организации производственной подсистемы МП в литературе находим следующее:

«Для малых предприятий характерны простая технология производства, специализация на выпуске однородной продукции (работ, услуг) и, как следствие, отсутствие собственных вспомогательных производств и обслуживающих хозяйств».

Следует, однако, отметить, что отсутствие вспомогательных производств и обслуживающих хозяйств связано как с особенностями производственных процессов и производственной программы, так и с эффективностью использования капитала МП. При направленности на краткосрочную окупаемость инвестиций и ограниченности средств для инвестирования МП выгоднее покупать у других предприятий определенные товары и услуги, чем вкладывать средства в создание производственных фондов неосновного назначения.
Для малого бизнеса характерна достаточно высокая трудоемкость, вызванной с одной стороны преобладающей деятельностью в сфере услуг, а с другой стороны, низкой фондовооруженностью малых производственных предприятий. Также, для этого бизнеса характерно выполнение работ, которые не требуют определенного уровня квалификации (или вообще квалификации как таковой) исполнителя, не требуют полной занятости, могут выполняться на дому.
Характерной чертой МП и одним из условий его гибкости является широкое использование практики сочетание функциональных задач в работе каждого отдельного работника. На малой фирме сотрудник является естественно сложившимся в процессе повседневной работы универсалом, который может занять любую должность в пределах предприятия. Очевидно, что вследствие этого реализуются все преимущества ротации кадров: увеличивается опыт, эффективность работы и инновационный потенциал работника, растет удовольствие от разнообразной труда, повышается устойчивость предприятия рисков, связанных с непредсказуемой потерей кадров (через болезни, несчастные случаи, вынужденное сокращение штата вследствие сложных экономических условий и т.д.).
Для МП труд — основной ресурс, возможность привлечения которого минимальные ограничения. Отсюда, именно персонал фирмы является главной составляющей механизма поддержания устойчивости небольшой бизнес — структуры в сложных условиях хозяйствования.
Вклад персонала в обеспечении выживания МП в борьбе с конкурентами, которые имеют больший ресурсный потенциал, обеспечивается высокой интенсивностью труда, в том числе за счет удлинения рабочего дня ниже заработной платой, экономией на технике безопасности, условиях труда. Причем, если работники с высокой степенью вовлеченности в дела предприятия сознательно соглашаются на такую организацию труда, то для нелояльных она является следствием низкой организованности и самосознания, в свою очередь объясняется отсутствием профсоюзов . Формирования лояльности среди наемных работников является сложным как через указанные выше условия, к которым добавляются отсутствие социальной защиты, очень ограниченные возможности для карьерного роста и повышения квалификации (кроме самообразования), так и из-за отсутствия навыков и времени для этого у руководителей. Отсюда — высокая текучесть персонала как очевидная характерная черта МП.
Общей особенностью, а также особенностью системы менеджмента МП является сочетание функций управления и собственности в лице предпринимателя, возглавляющий фирму, поскольку ограниченные финансовые ресурсы не позволяют нанимать профессионального менеджера. Таким образом, для небольшой бизнес — структуры характерно профессиональный менеджмент. Отсюда следует как уязвимость малой фирмы через принятие непродуманных управленческих решений, так и неформализованость системы управления в целом.
Руководитель — владелец капитала видит в фирме не только источник увеличения личного состояния, а средство реализации своего предпринимательского таланта, своих идей. Соответственно, руководитель — собственник заинтересован в эффективной работе предприятия, поскольку от нее зависит его самореализация и имущественном положении. Предприятие находится в такой же сильной зависимости от предпринимателя, как человека, который практически единолично принимает ключевые решения по деятельности предприятия.
Мильнер Б. З. замечает: для МП характерно личное участие и заинтересованность руководителя во всех делах компании. При этом очень важно замечание о «все дела»: как правило, для руководителя малой бизнес — структуры управленческая специализация невозможна. Более того, руководитель МП преимущественно занят текущими делами, поэтому не имеет времени для стратегического планирования и анализа, привычно предшествует принятию управленческих решений. Несмотря на загруженность, руководитель неподвержен передачи полномочий подчиненным через субъективное восприятие им вовлеченности последних в дела фирмы как очевидно меньшей, и, соответственно, — меньшей ответственности и добросовестности при принятии решений. Следовательно, все общие управленческие функции сосредоточены исключительно в лице владельца фирмы, выделение специфических управленческих функций имеет место лишь в случае крайней необходимости и «осуществляется на МП за счет персонификации их в узком кругу лиц и начинается с учетно-бухгалтерской». Отсюда, независимо от численности персонала МП, — ограниченный размер управленческой команды и, соответственно, очень упрощенная, «плоская» структура менеджмента. Из приведенного выше следует такая качественная особенность небольшой бизнес — структуры как личностный характер отношений между хозяином и работником — что помогает улучшить реальную мотивацию труда персонала — и непосредственные контакты исполнителя и лица, принимающего решение.
Таким образом, небольшой масштаб предприятий и ограниченные возможности по увеличению аппарата управления предопределяют использование малыми фирмами линейного (если специфические управленческие функции не выделены, что более характерно для микропредприятий) или линейно-функционального типа организационной структуры управления (если специфические управленческие функции персонифицированные). В случае диверсифицированного роста МП данные структуры управления заменяются товарно -дивизиональной структурой управления или сочетаются с элементами последней.