Выбрать страницу

Эффективное управление финансово-хозяйственной деятельности предприятий в условиях мирового финансово-экономического кризиса

В условиях мирового финансово-экономического кризиса определение и исследование причин основных проблем, с которыми сталкиваются российские и зарубежные компании основывается на нахождении возможных путей выхода из трудного положения, определение приоритетных направлений и эффективного управления финансово-организационной деятельностью.
Важным является определение основных проблем, с которыми сталкиваются российские и зарубежные компании, а также нахождение возможных путей выхода из трудного положения и определения приоритетных направлений эффективного финансово-хозяйственного управления в условиях кризиса.

С целью преодоления последствий мирового финансово-экономического кризиса большинство стран мира принимает соответствующие меры. США планирует предоставить ряд налоговых льгот предприятиям, в основном малым и средним, которые создают новые рабочие места, а также снизить налоги для домохозяйств. Европейские страны ищут пути смягчения последствий кризиса, в первую очередь, снижая учетную ставку и создавая банкам условия для кредитования экономики.
Влияние кризиса на транснациональные корпорации, позволяет выделить пять основных причин кризисной ситуации во многих корпорациях.

Первая причина — изменение спроса и неопределенность энергетической политики, что связано с резким ростом цен на энергоресурсы, а это существенно влияет на рентабельность. Подобное явление наблюдается на украинском рынке энергоресурсов.

Вторая причина — это финансовый кризис действительно создал финансовую проблему, т.к. не хватает наличных средств. Компания не может брать в кредит, чтобы нивелировать проблемы. Это, в совокупности с обязанностью возврата кредитов, резко препятствует работе системе сбыта готовой продукции, особенно такой, которая стоит дорого. Например, автомобильная индустрия, как и ее клиенты, живут в кредит, а когда доступ к автокредитованию или аренды ограничены, продажи существенно падают.

Третья проблема — «наследственные расходы». На каждый автомобиль в корпорации «Дженерал моторс» приходятся «наследственные расходы» — это расходы на предоставление медицинского обслуживания и пенсионного обеспечения работников, вышедших на пенсию. В современных условиях кризиса, это очень большим финансовым бременем для корпорации.

Четвертая проблема — это проблема качества, которое недостаточно соответствует запланированной.

Пятая проблема — это глобальный характер внутреннего кризиса транснациональных компаний.
Сложившаяся ситуация в промышленности России, а именно: рост объемов производства, рост цен на энергоносители, угроза потери рынков в долгосрочной перспективе вследствие неэффективности и высоких затрат в производстве и других негативных факторов, — требует от руководителей компаний и предприятий проведения комплексных мероприятий по существенному повышению своей эффективности, и внедрения новых методов и подходов к управлению и организации производства. Часть этих мер требует, несомненно, значительных капиталовложений.

Существует много возможностей, связанных с совершенствованием существующих процессов организации производства и работы, которые не требуют привлечения существенных средств, но дают значительный результат и могут способствовать выявлению скрытых резервов производства и совершенствованию процессов.
Одним из вариантов является использование системы сбалансированных показателей — это система взаимосвязанных метрик по целям, мероприятиям, задачам и инициативам, описывающих в совокупности стратегию организации и способы ее достижения. Классическая модель сбалансированных показателей предусматривает четыре группы ключевых показателей: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост.
Правильно организованная и настроенная система сбалансированных показателей позволит компании получить следующие преимущества при реализации стратегии:
— Управлять бизнесом как единым целым;
— Добиться необходимой степени прозрачности бизнеса;
— Оптимизировать баланс интересов потребителей, акционеров и служащих компании;
— Обеспечить рост потенциала формирования как краткосрочного, так и долгосрочного успеха компании;
— Своевременно обратить внимание на сферы деятельности, требующие совершенствования;
— Осуществлять эффективный контроль деятельности линейных менеджеров компании в закрепленных за ними областями;
— Сократить объем корпоративной отчетности, а также затраты рабочего времени менеджеров на работу с ней;
— Помочь рядовым сотрудникам компании лучше осознать перспективы развития и систему ценностей компаний.

Другой возможностью, есть настройка максимального эффективного корпоративного управления, ведь до кризиса оно не было достаточно развитым в российских компаниях. Несмотря на то, что в России введены национальные «Принципы корпоративного управления», действующее законодательство пока медленно адаптируется к европейскому, и на сегодня в полной мере не регулирует все аспекты деятельности акционерных обществ, в том числе и вопросы корпоративного управления.
Эффективное корпоративное управление становится решающим фактором успешной работы компании в современных условиях. Для многих компаний это требование рынка является сегодня ключевой.
В промышленных предприятиях больше шансов преодолеть кризис. Сначала за счет компаний, ориентированных на внутренний потребительский рынок. Их продукция частично замещать импортные товары, которые стали менее конкурентоспособными после подорожания доллара. Впоследствии начнет восстанавливаться и спрос на товары производственного назначения, которые Россия продает на внешних рынках.
Также важно, что кризис зависит от конъюнктуры внешних рынков, которая определяет спрос на продукцию тяжелой промышленности России, когда в мире начнут восстанавливаться объемы инвестиций и потребительский спрос, увеличится строительство, а также производство автомобилей, судов, другой машиностроительной продукции, только вслед за этим вырастет производство стали.
Следует заметить, что позитивные сдвиги в деятельности предприятий могут наступить лишь при использовании всех возможностей, которые открываются для реализации эффективного стратегического и корпоративного управления, что позволит не только преодолеть кризис, но и успешно развиваться и достичь конкурентоспособности на международных рынках.
В современных условиях компания, которая хочет удержаться на рынке и продолжать свое успешное существование должна быть ознакомлена с иностранным опытом, а также придерживаться следующей последовательности действий:

1. Стратегическое планирование в условиях кризиса играет первостепенную роль. В условиях динамично меняющейся среды оно является важнейшим фактором устойчивости и развития предприятия. Эффективность стратегии определяется соответствующими внутренними параметрами предприятия, его положением на рынке и, в целом, во внешней среде. Выделяя слабые места, следует направлять все силы на их устранение.

2. Создание специальных подразделений аналитиков, даст руководителю возможность быстро реагировать и прогнозировать ситуацию на рынке и получать статистические данные, не отражающие механизмов взаимодействий финансовых показателей.

3. Скорость передачи информации, распоряжений влияет на скорость реагирования и внедрения изменений на предприятии. Совершенствование систем коммуникаций позволит сократить потери рабочего времени и увеличит эффективность работы сотрудников предприятия. Система, при которой обмен посланиями и задачами происходит письменно, исключает искажение информации и несет повышения уровня ответственности за неточное или несвоевременное выполнение.

4. Формирование бюджета компании, планирование расходов и передачи полномочий по управлению затратами менеджерам подразделений позволит значительно снизить расходы компании. Опыт зарубежных предприятий позволяет оптимизировать расходы и доходы следующим образом: планирование осуществляется еженедельно менеджерами компании, сначала определяется доход, который планируется получить; выделяются источники получения дохода; менеджер каждого подразделения аргументирует целесообразность вложения с точки зрения ожидаемого дохода. Создан накопительный фонд из средств, полученных подразделением за предыдущие периоды, оставшийся после распределения по основным фондам основной прибыли, финансирует дальнейшую работу подразделения. Таким образом, расходы компании не превышают доходов.

5. Внедрить новые формы расчетов с контрагентами (векселя, бартер).

6. Уделить особое внимание разработке антикризисного ассортимента продукции. Это позволит не только эффективно функционировать в условиях снижения спроса, но и даст возможность увеличить долю компании на рынке.

7. Рассмотреть возможности снижения затрат на рекламу. Поиск альтернативных способов рекламировать свой товар — тонкое искусство. Иногда дешевле нанять грамотного маркетолога, чем оплачивать неактуальную рекламу.

8. Приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут дохода в ближайшем будущем, важно учесть возможности альтернативного развития проектов в изменившихся условиях.

Шансы обуздать кризис есть. Если не для всей экономики, то для отдельных компаний. Например, пока некоторые банки теряют платежеспособность, другие ведут рекламные кампании, стремясь увеличить долю рынка за счет выбывающих. Поэтому есть надежда, что кризис подтолкнет украинскую экономику к постепенным структурным изменениям.